Milton Campelo Jr.

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Empresário em São Luís (MA) e fundador da BeWolf. Com o SOMMA, a nossa equipe assume o financeiro de empresas e entrega o resultado conferido com o banco no celular do dono, todo dia. Aqui escrevo sobre caixa, preço e lucro para quem toca empresa.

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Eu não começo pelo faturamento. Começo pelo que sobrou. O jeito que eu leio os números de uma empresa é de baixo para cima: primeiro o lucro, depois cada linha acima dele, para entender de onde veio. E não confio no lucro de relatório nenhum antes de conferir com o banco. Relatório aceita qualquer número. Extrato, não. Os japoneses têm uma palavra para isso. No sistema Toyota, gemba é o lugar onde a coisa acontece: o gestor vai ao chão de fábrica ver o problema com os próprios olhos, em vez de confiar só no papel. No dinheiro, o gemba é o extrato. É lá que o dinheiro de verdade entra e sai. Então, um teste rápido de gemba. Marque quantos destes você sabe agora, sem abrir planilha: • quanto sobrou no mês passado • quanto há no banco, somando todas as contas • quanto vence nos próximos 30 dias • quanto você tem para receber vencido • quanto você tirou para você no mês Se marcou menos de 3, o seu lucro é uma opinião. O SOMMA é a terceirização financeira da BeWolf, a minha empresa: a

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O seu maior cliente pode ser o seu pior negócio. Todo dono comemora o cliente grande. Eu faço a conta antes. Cliente grande pede desconto, prazo maior, entrega especial e atendimento exclusivo. Cada pedido desses tem custo, e ele não aparece no faturamento. Um exemplo numa empresa de R$ 450 mil por mês. O cliente A compra R$ 120 mil, com margem de 30%: R$ 36 mil. Tire 8% de desconto especial (R$ 9.600), o custo de 60 dias a mais de prazo a 2% ao mês (R$ 4.800) e o frete e o atendimento exclusivos (R$ 7.600). Ele deixa R$ 14 mil. O cliente B compra R$ 40 mil, com margem de 35% e 30 dias de prazo, e deixa os mesmos R$ 14 mil, com um terço do volume. Só que quase ninguém olha a carteira por esse ângulo. A gente mede o cliente pelo que ele compra, raramente pelo que ele deixa. Pareto viu esse desequilíbrio olhando para a terra, não para clientes. O economista Vilfredo Pareto mostrou, no fim do século XIX, que a riqueza se concentrava em poucas mãos, e a observação ficou famosa como 80%

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A Starbucks fechou 7.100 lojas numa terça à tarde. De propósito. Em janeiro de 2008, Howard Schultz voltou a ser CEO da Starbucks. A empresa tinha crescido rápido, e o café tinha perdido o padrão. Em 26 de fevereiro, às 17h30, cerca de 7.100 lojas próprias dos EUA fecharam ao mesmo tempo. Por três horas e meia, cerca de 135 mil funcionários voltaram a aprender a tirar um espresso. Todo mundo calculou a venda perdida naquela tarde. Quase ninguém calculou quanto custava continuar errado. Antes de todo concerto, a orquestra para e afina pelo lá do oboé. Todos os instrumentos se ajustam a uma única nota. Ninguém acha que é perda de tempo: sem isso, a música desanda. A Starbucks parou para afinar. Eu acho que toda empresa precisa da sua tarde fechada: uma tarde por mês em que o dono para de atender para conferir o caixa com o banco, ver quanto sobrou de verdade, rever o preço e a margem dos produtos que mais vendem e escolher uma coisa para consertar. Quem nunca para para afinar passa

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O que o seu vendedor queria te dizer, mas tem medo de perder a comissão. “Eu sou o seu vendedor. Na reunião de segunda eu digo que o mercado está difícil. Hoje eu vou dizer o que eu penso de verdade. Você me deu 15% de desconto para usar. Eu começo a conversa nos 15%, antes de o cliente pedir.” Em 1974, Amos Tversky e Daniel Kahneman giraram uma roleta preparada para parar em 10 ou em 65 e depois pediram que as pessoas estimassem quantos países africanos havia na ONU. Quem viu 10 chutou 25%. Quem viu 65 chutou 45%. Um número sem relação nenhuma com a pergunta mudou a resposta. Eles chamaram isso de ancoragem. “A sua tabela de desconto é a minha roleta. Você me paga sobre o que eu vendo, não sobre o que entra. E eu não sei qual produto dá lucro: sei qual vende mais fácil, e é esse que eu empurro.” Numa empresa de R$ 260 mil por mês, uma venda de R$ 10 mil com R$ 7 mil de mercadoria deixa R$ 3 mil. Com 10% de desconto, deixa R$ 2 mil. Para ganhar o mesmo, é preciso vender 50% mais.

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Essa mensagem vai chegar mais vezes em 2027. “Chefe, posso falar com você amanhã cedo? É rápido. Recebi uma proposta.” Na sexta, 30 de outubro, o IBGE mostrou que o desemprego caiu para 5,2% no trimestre encerrado em setembro, o menor para essa época do ano desde 2012. São 103,6 milhões de pessoas trabalhando, o maior número da série. Quem é bom tem para onde ir. O primeiro pensamento do dono costuma ser: pode ir, a gente contrata outro. Só que trocar custa caro. Num exemplo de uma empresa de R$ 1,4 milhão por mês, com um funcionário que custa R$ 6.400 por mês com encargos: rescisão, seleção, treinamento e três meses rendendo metade somam cerca de R$ 23 mil. Quase quatro meses do custo dele. A física explica por quê. Empurrar um carro parado é mais difícil do que manter o carro andando: o atrito estático é maior que o de movimento. O funcionário novo é o carro parado. O que já está andando só precisa que você não pise no freio. O seu melhor funcionário não pede aumento. Ele pede d

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O juro que você paga hoje foi decidido meses atrás. E o Copom de quarta não muda isso. Se você fatura acima de R$ 80 mil por mês, este texto é para você. O Copom decide a Selic na quarta-feira, 4 de novembro. Ela já caiu de 15% para 13,75% em 2026, e a dúvida que eu mais ouço é quando isso chega na conta da empresa. Chega devagar. A taxa média dos contratos novos de capital de giro foi de 1,87% ao mês em março para 1,73% em agosto (Banco Central). E isso é a média dos contratos novos: o empréstimo que você assinou em 2025 continua com o juro de 2025, parcela por parcela. A sua parcela funciona como a luz das estrelas. Sirius, a estrela mais brilhante do céu noturno, fica a 8,6 anos-luz da Terra. A luz que você vê hoje saiu dela há mais de 8 anos: você olha para o presente e enxerga o passado. A parcela de hoje é luz velha. Ela mostra o juro do dia em que você assinou. A Selic de quarta só vai brilhar nos contratos de amanhã. Por isso, eu não esperaria o Copom para mexer na dívida.

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O maior erro de Warren Buffett custou US$ 200 bilhões, nas contas dele. E começou por um oitavo de dólar. Em 1962, Buffett começou a comprar ações da Berkshire Hathaway, uma tecelagem em decadência em New Bedford, nos EUA. Parecia barata. Em 1964, o presidente da empresa, Seabury Stanton, ofereceu recomprar as ações dele por US$ 11,50, e Buffett topou. Quando a proposta chegou por escrito, vinha um oitavo de dólar a menos: US$ 11,375. Irritado, Buffett não vendeu. Comprou mais ações, assumiu o controle em 1965 e manteve a tecelagem funcionando por 20 anos, até fechá-la em 1985. Em 2010, à CNBC, ele chamou a Berkshire de a ação mais burra que já comprou e estimou o custo do erro em cerca de US$ 200 bilhões: o que teria ganho se tivesse posto o dinheiro direto em seguros. O que pouca gente conta é a parte do meio: os 20 anos com uma fábrica que ele mesmo considerava um mau negócio. Os biólogos têm nome para o que prende a gente a uma decisão: efeito Concorde. Em 1976, Richard Dawkins

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Cortar custo não é passar fome. É tirar o que não serve. Todo mundo diz que corte de custo enfraquece a empresa. Eu discordo. Enfraquece quando se corta no escuro: o vendedor bom, o estoque que gira, a manutenção. O corte certo é outro: tirar o que não trabalha para você. Em quase toda empresa há custo que ninguém lembra por que existe: a assinatura de sistema que ninguém abre, o pacote de tarifa bancária que você não usa, o frete grátis em pedido que não paga o frete, o produto parado no estoque há meses. Numa empresa de R$ 450 mil por mês com lucro de 6%, sobram R$ 27 mil. Se R$ 9 mil por mês são custos que não servem a ninguém, tirá-los leva o lucro a R$ 36 mil. Um terço a mais, sem vender um real a mais e sem acrescentar nada. Nassim Taleb, no livro Antifrágil, chama isso de via negativa: a ideia de que muitas vezes se melhora tirando, não acrescentando. O nome vem da teologia, que tentava descrever Deus pelo que Ele não é. Na empresa, a via negativa é o corte que não dói. Sai

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Três contas para o domingo à noite. Vinte minutos que mudam a segunda-feira. A semana do dono costuma terminar no WhatsApp, não nos números. Sexta é fechamento de venda, cobrança e entrega. Segunda já começa com incêndio. O número da semana que passou fica sem ninguém olhar. Por isso eu recomendo três contas, sempre as mesmas: 1. Quanto tem no banco hoje, somando todas as contas, comparado com o domingo passado. 2. O que vence nos próximos 7 dias contra o que vai entrar, com data real. 3. Quanto sobrou de cada R$ 100 vendidos na semana. Numa empresa de R$ 600 mil por mês, cada ponto de margem vale R$ 6 mil. E revisar a semana não tem nada de novo. Sêneca conta, no livro III de Da Ira, que o filósofo Séxtio terminava o dia com três perguntas: que mal teu curaste hoje, a que vício resististe, em que estás melhor. Sêneca adotou o hábito: com a lâmpada apagada, repassava o dia inteiro, o que disse e o que fez. O exame do dia de Sêneca, no caixa, é a revisão do domingo. As três pergunta

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Ela vendeu 1 dos 4 aviões e manteve todos os voos. A lição é sobre o que você já tem. Texas, 1972. A Southwest tinha um ano de voo, ligava Dallas, Houston e San Antonio e dava prejuízo. Uma decisão do órgão regulador barrou os voos fretados do quarto avião, e as contas não fechavam: um avião teria de ser vendido. A decisão foi vender o avião sem cortar nenhum voo. A grade tinha sido montada para 4 aviões; com 3, só havia um jeito: cada avião ficar menos tempo parado no chão. Bill Franklin, o responsável pelas operações em terra, propôs virar o avião em 10 minutos (desembarcar, limpar e embarcar de novo), quando o comum era perto de uma hora. Três aviões passaram a fazer o trabalho de quatro. Em 1973 veio o primeiro lucro, e a volta rápida virou marca da empresa. O dinheiro não veio de avião novo. Veio do avião parado menos tempo. A Southwest fez com o avião o que a Fórmula 1 faz no pit stop: a equipe troca os quatro pneus em menos de 3 segundos, porque corrida também se ganha no te

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O fechamento da semana cabe em 6 itens. E evita o acidente mais comum do caixa. A maioria dos sustos de caixa não vem de crise. Vem de esquecimento: o boleto que ninguém lançou, o cliente que atrasou e ninguém cobrou, a tarifa que entrou calada. E quanto maior a empresa, mais fácil esquecer. Com R$ 750 mil por mês, são centenas de lançamentos na semana. Nenhum é difícil; o problema é a quantidade. Foi o que derrubou o avião mais moderno do mundo. Em 30 de outubro de 1935, há 91 anos, o Boeing 299 decolou numa demonstração para o Exército dos EUA, em Dayton, e caiu logo depois. A tripulação, experiente, tinha esquecido de destravar os comandos de voo. A solução não foi treinar mais. Foi uma lista. Os pilotos criaram uma lista de verificação curta para decolagem, voo e pouso. O avião virou o B-17, um dos bombardeiros mais usados na Segunda Guerra, e o checklist virou regra na aviação. No caixa vale o mesmo. Ninguém esquece por preguiça; esquece porque é muita coisa. A lista lembra po

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A Encol deixou cerca de 710 prédios sem terminar. E 42 mil famílias esperando a chave. A construtora nasceu em Goiânia, em 1961, e chegou a ser apontada como a maior do país, com obras em dezenas de cidades. Vendia apartamento na planta: cada lançamento trazia dinheiro novo de compradores. Só que, segundo as análises do caso, o dinheiro de todas as obras ia para o mesmo caixa. A venda dos lançamentos novos bancava as obras em andamento. Enquanto vendia, a conta parecia fechar. Quando as vendas caíram, as obras pararam juntas. A crise ficou pública em 1997 e a falência foi decretada em março de 1999. A física explica o que aconteceu. Em vasos comunicantes, recipientes ligados pela base, o líquido se nivela entre todos. Se um vaza, todos baixam juntos. Na Encol, o comprador de um prédio quase pronto pagou o atraso do outro. Depois do caso, a lei criou o patrimônio de afetação (Lei 10.931/2004): cada empreendimento pode ter o seu caixa separado. Na sua empresa, os vasos também se co

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O gasto fixo cresce até ocupar o espaço que a receita deixa. Ninguém decide isso. Acontece. O que ninguém conta sobre o mês bom: a receita sobe, sobra caixa e, em poucos meses, a sobra some. Não por um gasto grande, mas por dez pequenos que viraram fixos. Um sistema a mais, uma contratação para aliviar, uma sala maior, um plano melhor de tudo. Numa empresa de R$ 380 mil por mês, o fixo pode sair de R$ 95 mil em janeiro para R$ 119 mil em outubro: 25% a mais, enquanto a receita subiu 10%. A sobra do mês bom virou o custo do mês normal. Um historiador inglês descreveu isso há 70 anos. Em 1955, num ensaio na The Economist, C. Northcote Parkinson escreveu que o trabalho se expande até ocupar o tempo disponível, e mostrou que a burocracia cresce mesmo quando o trabalho não cresce. No caixa vale o mesmo: o gasto se expande até ocupar a receita disponível. Por isso empresa que cresce pode terminar o ano com a mesma sobra. Por isso eu trato a sobra como dinheiro com dono: todo fixo novo p

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O MEI vai poder faturar R$ 110 mil por ano. E tem empresa que fatura isso em poucos dias e ainda é gerida como MEI. A Lei Complementar 238, sancionada em 21 de outubro, sobe o teto do MEI de R$ 81 mil para R$ 110 mil em 2027 e R$ 140 mil em 2028, e deixa o MEI ter até 2 empregados. Para quem está começando, é uma boa notícia. Só que eu vejo muita empresa que passou do MEI há anos e ainda pensa como um: faturando R$ 320 mil por mês com a gestão do começo. Uma conta só, o dono pagando tudo do celular, preço pelo concorrente e o lucro medido pelo saldo. A biologia tem uma imagem boa para isso. O caranguejo-eremita não fabrica a própria casa: mora numa concha emprestada. Quando cresce, precisa trocar por uma maior. Numa concha apertada, ele cresce menos e fica mais exposto. A gestão de MEI é a concha pequena. Serviu quando a empresa cabia nela. Com R$ 320 mil por mês, ela aperta: o caixa fica exposto e o crescimento trava. Trocar de concha, na prática: separar a conta da empresa da co

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O chinelo de pobre que virou desejo. E a lição não é sobre marketing. É sobre preço. As Havaianas nasceram em 1962, quando a Alpargatas se inspirou na sandália japonesa zori e trocou a palha de arroz por borracha. Era o chinelo barato do mercado de bairro. Com o tempo, ganhou um apelido: "chinelo de pobre". No começo dos anos 1990, as vendas caíram e a empresa entrou numa crise de lucratividade. Baixar o preço não resolvia: a marca já era a mais barata. A virada veio de quem já usava. Surfistas viravam a sola para cima, para ter um chinelo de uma cor só. Em 1994, a Alpargatas transformou isso na Havaianas Top: lisa, colorida, com acabamento melhor e embalagem de loja. Vieram campanhas com atrizes e atletas, e a marca chegou a quem nunca tinha usado chinelo de borracha. Hoje está em mais de 100 países. As Havaianas descobriram na prática o que o economista Thorstein Veblen escreveu em 1899, em A Teoria da Classe Ociosa: muita gente compra também para mostrar quem é. Por isso existem

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O seu maior cliente pode ser o seu pior negócio. Todo dono comemora o cliente grande. Eu faço a conta antes. Cliente grande pede desconto, prazo maior, entrega especial e atendimento exclusivo. Cada pedido desses tem custo, e ele não aparece no faturamento. Um exemplo numa empresa de R$ 450 mil por mês. O cliente A compra R$ 120 mil, com margem de 30%: R$ 36 mil. Tire 8% de desconto especial (R$ 9.600), o custo de 60 dias a mais de prazo a 2% ao mês (R$ 4.800) e o frete e o atendimento exclusivos (R$ 7.600). Ele deixa R$ 14 mil. O cliente B compra R$ 40 mil, com margem de 35% e 30 dias de prazo, e deixa os mesmos R$ 14 mil, com um terço do volume. Só que quase ninguém olha a carteira por esse ângulo. A gente mede o cliente pelo que ele compra, raramente pelo que ele deixa. Pareto viu esse desequilíbrio olhando para a terra, não para clientes. O economista Vilfredo Pareto mostrou, no fim do século XIX, que a riqueza se concentrava em poucas mãos, e a observação ficou famosa como 80%

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Tinha clientes, dinheiro e fila de investidores. Quebrou em 20 meses. E quebrou justamente por crescer. No fim dos anos 1990, a Webvan prometia compra de mercado entregue na porta de casa, nos Estados Unidos. Ainda sem lucro, abriu capital em novembro de 1999 e virou estrela da bolsa da internet. O plano era chegar a 26 cidades. Para isso, encomendou cerca de US$ 1 bilhão à construtora Bechtel em centros de distribuição, de uns US$ 30 milhões cada, e caminhões. Em 2000, no auge, vendeu US$ 178,5 milhões e gastou US$ 525,4 milhões. Em julho de 2001, pediu falência e cerca de 2.000 pessoas perderam o emprego. Tinha consumido mais de US$ 800 milhões. Cada cidade nova aumentava o prejuízo, em vez de diluí-lo. Galileu explicou esse tipo de problema em 1638, sem nunca ter ouvido falar de mercado. Se um animal dobra de tamanho, a força dos ossos cresce 4 vezes, mas o peso cresce 8. É a lei do quadrado-cubo, e é por isso que não existe formiga gigante: ela desabaria sob o próprio peso. A

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Tem um erro em cada um destes números. Quase todo dono comete os quatro. O preço que soma 40% no custo e acha que tem 40% de margem. A comissão paga sobre pedido devolvido e boleto que não foi pago. A promoção de 20% que precisa vender cinco vezes mais, e não o dobro, para lucrar o mesmo. O quarto, o que mais custa caro, fica com você: comenta qual é o erro nº 4. Amanhã eu fixo a resposta aqui. Manda para o sócio que cuida do preço, ou para quem paga a comissão. O SOMMA é a terceirização financeira da BeWolf, a minha empresa: a nossa equipe assume o financeiro, com o sistema incluído, e entrega o resultado conferido com o banco no celular do dono, todo dia. Margem, comissão e promoção conferidas no dia em que acontecem. #gestaofinanceira #precificacao #margem #donodeempresa #empreendedorismo

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